Stéphane Ely, fondateur elycorp., inno.centre et iasagora
Intervention sur le Design Thinking, l’agilité et le luxe à l'Assemblée Nationale. Une conviction pour lui : les innovations de demain seront le fruit d’équipes pluridisciplinaires associées à de nouvelles gouvernances agiles. Il s’agit autant de designer le produit gagnant que l’équipe gagnante.
« Les équipes auto-organisées, agiles et sensibles seront les créateurs de demain. »
L’avenir et la pérennité du luxe reposent sur des équipes de talents auto-organisées avec des gouvernances adaptatives portées par une vision forte. Des nouveaux rôles de Product Owner (terme inspiré de Scrum) incarneront certainement les nouveaux créateurs qui, au-delà d’imposer, sauront inspirer à la fois le talent créatif et le potentiel technologique portés par les équipes.
Au-delà du Design Thinking qui représente une trame intéressante pour entrer dans les mécanismes de création, l’enjeu futur des organisations consiste à associer des approches de Design Thinking à une capacité à designer de manière dynamique leurs équipes pour qu’elles soient les plus performantes et audacieuses possibles. C’est ce que propose l’approche ias.a.
La méthode ias.a, Innovation Agile et Sensible en Action
La méthode ias.a, pour Innovation Agile et Sensible en Action, mêle processus Design Thinking, boucle itérative de développement de projets en mode collaboratif ; et expérimentations avec les consommateurs tous les mois dans le cadre d’une gouvernance agile. Elle a été développée au sein de l’Agora iasagora qui regroupe experts, entrepreneurs et facilitateurs. Cette démarche structurée maillant les meilleures approches d’innovation créative et agile favorise le développement de la matière émotionnelle demandée et imposée par l’univers du luxe.
Dans une approche Design Thinking classique, le traitement d’une problématique passe par une phase d’ouverture créative comprenant des étapes d’empathie, de définition et d’idéation ; auxquelles succèdent le prototypage et l’expérimentation. Le maillage entre la conception (créativité du concept) et la réalisation (créativité du faire), c’est-à-dire entre la tête et les mains, conduit à la construction d’un écosystème ouvert, collaboratif et connecté.
En d’autres termes, une approche Design Thinking permet d’incarner son idée au-delà d’une proposition conceptuelle en la transformant en objet de parole (prototype). Au-delà de l’objet on va ainsi améliorer l’expérience imaginée incarnée dans son prototype par le biais d’une expérimentation concrète lors de la rencontre avec le public. La méthode ias.a ajoute à ce modèle classique des approches dites sensibles lors de la phase d’ouverture créative afin d’accentuer le développement de l’imaginaire ainsi que plusieurs itérations (sprints) lors de la phase de prototypage.
Chaque sprint est une itération ou « boîte de temps ». Il commence par une estimation suivie d’une planification opérationnelle et se termine par une démonstration de ce qui a été élaboré. Avant de démarrer un nouveau sprint, l’équipe réalise une rétrospective analysant le déroulement du sprint achevé afin d’améliorer ses pratiques.
Les sprints ias.a
La synthèse créative de toutes ces démarches (Design Thinking, Scrum, etc.) a donné naissance à la méthode ias.a dont le modèle se déploie en quatre phases : définir avec empathie, agir, expérimenter, capitaliser.
• Durant l’étape de définition empathique, plusieurs hypothèses sont avancées.
• La deuxième étape de prototypage et de fabrication en équipe favorise la cocréation et tente de résoudre dans l’action ces hypothèses, tout en permettant de capitaliser à la fois sur le produit et sur l’équipe.
• L’étape d’expérimentation permet de rencontrer les consommateurs.
• Et enfin de capitaliser donne l’opportunité de valider l’hypothèse à l’origine du produit.
Méthode agile spécifique, Scrum est un schéma d’organisation de développement de produits complexes qui s’appuie sur le découpage d’un projet en sprints ou « boîtes de temps » pouvant durer entre quelques jours et un mois.
En outre, l’action de plusieurs experts induit une accélération entre les phases de conception et de prototypage. La création d’une équipe pluridisciplinaire ad hoc permet de mailler les expertises : approches créatives, techniques, business, mais aussi potentiellement des approches venant d’autres univers ; et d’enrichir la vision des membres de l’équipe projet. Les approches agiles de type Scrum issues de l’univers numérique enrichissent les approches plus classiques de Design Thinking.
Dans l’approche ias.a, cela a donné lieu à la planification de cycles très courts (sprints de 2 à 5 semaines) et d’une capitalisation régulière à la fois sur le projet et sur l’équipe. De sprint en sprint, projet et équipe optimisent leurs performances.
La mise en place de ces éléments et la succession des sprints encouragent l’amélioration continue du projet. Cette boucle itérative agile est répétée autant de fois que nécessaire. Une fois que les stades de recherche avancée, appliquée, pré-développement et développement en mode agile, sont passés idéalement et successivement, ces projets entrent en phase d’industrialisation dans les meilleures conditions.
L’approche ias.a s’applique à gommer les coutures entre ces différents stades. Adopter un fonctionnement créatif, agile et surtout itératif, tout au long du projet nécessite de faire évoluer en permanence le produit et la gouvernance selon les retours d’expérience (consos/usagers et équipes).
En effectuant ainsi un véritable travail de réinvention des modes de gouvernance d’un modèle pyramidal à un modèle de responsabilités distribuées, les talents de chacun s’expriment pleinement au sein d’une équipe pouvant passer de quatre à dix-huit membres au fil des itérations (l’équipe idéale étant composée de 8 et 12 membres).
Lorsqu’une entreprise n’est pas elle-même engagée dans un processus de réinvention agile, le management peut avoir du mal à accepter l’autonomie en termes de gouvernance d’une équipe pluridisciplinaire qui s’octroie des espaces de liberté (source d’innovation, de nouvelles manières de découvrir) empiétant potentiellement sur le reste de l’organisation.
Une gouvernance agile s’avère de fait indispensable dans le cadre d’une méthode Design Thinking avancée comme le propose la méthode ias.a. L’équipe en mode agile se référera à un cercle au-dessus (dit de sponsoring) qui lui donne sa raison d’être. Ce cercle de sponsoring s’applique à lui-même des principes d’agilité pour se gouverner et interagir avec les cercles qu’ils « protègent ».
La notion de protection positionne le cercle de sponsoring comme une entité qui aide, inspire et finalement protège, les cercles-projet du reste de l’organisation. Les équipes agiles en mode ias.a travaillent ainsi en mode sandbox (bac à sable en français), concept inspiré de Lean Start up, qui consiste à créer une zone qui protège à la fois le cercle, mais aussi l’entreprise.
On définit ainsi un cadre clair en termes de raison d’être et de périmètre de fonctionnement à l’intérieur duquel l’équipe jouit d’une grande liberté. Cette approche permet non seulement de trouver du nouveau, mieux et plus vite ; mais aussi de faire bouger les postures individuelles et le processus de l’entreprise pour aller vers une culture d’innovation continue à tous les niveaux.
Dans ce cadre, l’approche ias.a travaille sur quatre dimensions :
1. la stratégie (raison d’être des projets) ;
2. l’individu ;
3. le projet ;
4. la gouvernance.
Holacratie
A l’inverse des systèmes pyramidaux (top-down), l'holacratie (holacracy en anglais) est un système d'organisation de la gouvernance fondé sur la mise en œuvre formalisée de l'intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-organisées.
Le luxe : une expérience à part
Au-delà d’un simple objet ou service, le luxe active une dimension sensorielle qui appelle l’émotion, l’imaginaire et finalement l’action qui s’incarne à travers un acte d’achat, la manière de « communier » avec l’expérience proposée par le luxe. Cet enchaînement de mécanismes absolument essentiel nécessite l’expertise de talents croisés, l’élaboration d’éléments tangibles ou imaginaires ; et la création d’histoires propices à l’installation d’un certain contexte émotionnel.
Originellement, l’univers du luxe a reposé sur l’inspiration d’un créateur s’appuyant sur l’excellence d’un savoir-faire artisanal, notamment dans les grandes maisons françaises. Ce souffle créateur quasiment divin était traduit par des artisans d’exception maîtrisant un geste et une technique uniques. La culture de la petite série, du sur-mesure propre au caractère exceptionnel du luxe, était ainsi portée par la vision d’un génie créateur et incarnée par la discipline d’une équipe d’artisans experts.
Dans un univers de plus en plus connecté et interconnecté, le luxe se trouve aujourd’hui à un moment charnière de son histoire. Il ne peut plus reposer uniquement sur un savoir-faire artisanal au service d’une direction de création unique. Les histoires racontées mettront en scène de nouvelles expériences, de nouveaux produits maillant les personnes, les données, les technologies avancées toujours plus innovantes. Dans ce contexte, le luxe n’aura d’autres choix que de se réinventer.
Dans un futur proche, on peut imaginer de nouvelles matières : par exemple des cuirs avec mémoire de forme, auto-réparants ou auto-nettoyants, personnalisables, porteurs d’une sensorialité nouvelle et particulière ; doublés d’une transformation des moyens de production numériques permettant de passer de la petite à la moyenne, voire grande, série. De nouveaux paradigmes exigeront de nouvelles manières de travailler…
Article extrait du recueil des minutes de la conférence à l'assemble nationale, organisée par Serge Guérin (Design Thinking : défi(s) et transition(s))